“开这么多家店，那得多‘烧钱’啊?”对于不了解苏宁小店的人而言，短时间开设这么多店，肯定是在“烧钱”。但“烧钱”并不是问题的关键，阿里的盒马鲜生，永辉的“云创”业务也在“烧钱”，问题的关键是能不能“赚钱”。
作为承载苏宁智慧零售“上通下达”的核心节点，苏宁小店可谓是“含着金汤匙出生”，其收入来源多种多样，并且还在不断延伸。仔细算下就会发现，苏宁小店非但不“烧钱”，反而能“赚钱”。
随着社区商业的演进以及苏宁智慧零售体系的完善，苏宁小店与过去的便利店已经完全不同，决定苏宁小店的核心要素也在变化。除了传统的仓储、物流、冷链、系统等零售基础设施能力，苏宁小店要通过自身打造以及外部连接，为消费者提供更丰富、更优质的产品和服务，提高单店的获客能力和客户黏性;此外，苏宁小店也要发挥线上线下双线运营的优势，提高苏宁零售体系整体的效率。
与第 种能力相比，第二、第三种能力不容易为外界察觉。但是在互联网领域，这种价值整合的模式却并不陌生。苏宁小店是苏宁经过互联网转型后，用互联网思维打造线下零售新物种的“集大成者”。这也意味着，苏宁的互联网转型成果已经从内到外开始蔓延。
、苏宁小店比传统便利店更具成本优势
要理解苏宁小店的模式， 先要了解便利店行业的基础成本构成。目前，虽然便利店在门店租金、人工、物流运输等方面成本相对更高。但政策红利同样诱人，比如北京市政府要快速发展便利店，每家便利店可享受 定金额的补贴。在不同的地段位置，不同的面积，成本也不同。相比于北上广等核心城市，二三线城市成本要降低 半左右。
而且，苏宁小店与苏宁共享供应链与物流，所以可以做到随时调配和补货，不会积压库存，再加上与苏宁拼购、物流的协同效应，商品、人员、仓库物流等资源通用，还可与苏宁超市、红孩子等共享供应链。苏宁小店不论是从溢价能力、店面管理成本上，苏宁具有很强的把控能力。所以，苏宁小店的成本与过去传统便利店比起来其实并不高。
比如，苏宁小店收购了迪亚天天后，在供应链、门店运营、会员服务等维度进行深度整合，这种靠核心能力赋能式的复制，大幅节约了苏宁小店切入上海市场的时间成本和资源投入，也让苏宁小店在短时间内得以快速复制。即便现阶段小店还没有实现全部盈利，这也是 个新业态培育期前1-3年该有的战略性投入。对此大惊小怪的人，或许并不真正了解实体零售行业。
二、苏宁小店打通苏宁版图扩张“任督二脉”
另 方面，苏宁小店绝不仅仅只是便利店这么简单。苏宁小店不仅是苏宁触达消费者、理解消费者的场景，也是撬动苏宁智慧零售体系各项产品、各项服务、各业务板块“高效”运作的支点。
苏宁小店的O2O模式在本质上是消费升 ，坚持以用户需求为导向，致力于升 服务体验。这既为用户提供 大的便利，同时也通过小店提升了苏宁体系的效率。
通过餐食、生鲜、水果等高频刚需的品类配置，频繁接触消费者，抢占消费者心智，降低线下获客成本，同时也提升了毛利。
采用线上线下双中心运营模式，可以实现预售自提。 大地降低损耗，减少环节成本，给用户提供更加低价的产品，从而吸引用户并保持粘性。
小店也不仅仅具有“卖货”的功能，同时也是 个巨大的流量入口。苏宁小店覆盖全 二线的社区，将“长尾”的流量网罗到 起，在培养成熟消费习惯以后，不仅可以保证苏宁小店的稳定盈利，更能够反哺、嫁接苏宁的整体业务。
除了线下的购物，苏宁小店还能拓展线上订单的即时配送，甚至包括苏宁易购、社区团购等下单需求。加上后期逐步拓展的苏宁智慧零售各项服务，作为承载苏宁O2O战略“上通下达”的核心节点，小店对苏宁体系的贡献和价值决不能简单的看 个“日销”数据。总体来看，苏宁小店的收入来源十分多元。
品类方面，鲜食是重中之重。苏宁小店已经与超过百家供应商成立鲜食联盟，并在全 多个地区建立鲜食加工中心。在苏宁的模式里，小店和供应链互为支撑。苏宁在相应的场景打造便利店+餐饮、便利店+咖啡、便利店+快递、便利店+家政、便利店+维修等多维度、多层次的服务。而每增加 层服务，就增加用户粘性，相应的也增加了利润。
作为触达消费者的终端，苏宁小店还通过与苏宁金融、苏宁文创、苏宁体育等苏宁八大产业集团的内部协同，可以为消费者提供家电维修、金融理财、快递代收发、观看球赛、育儿讲座等多元化的服务， 方面是服务的执行者，另 方面也是各项业务的流量入口。
苏宁小店尚处于培育期，短期内未实现全面盈利，放到行业中来看，是完全正常的。苏宁以电器起家，如今苏宁小店等新业态无疑给苏宁在快消、生鲜等方面正在塑造全新的形象。其战略意义巨大。
而从行业整体角度来看，新零售的实践目前各家都在探索。但就前景而言，苏宁小店的商业模式，或许是有可能快速实现盈利的模式。
三、苏宁小店展现互联网思维
目前，苏宁小店已覆盖全 70座城市、20000个社区、15000个社群、6000万用户，全 门店数量已超4000家。
随着互联网、人工智能和大数据的发展，便利店也进入3.0时代。运用大数据合理更新商品、运用信息技术扩充服务内容，运用系统对接打通线上与线下交易场景，是其根本任务。
便利店是本地生活中 接近消费者的地方。它是连接线上及线下的重要环节，也是O2O的重要组成部分。在布局便利店的过程中，可以看做是新型零售的基建工作，与电商时代布局物流仓储具有 定的相似特点。
苏宁想要做的就是通过连接、整合、迭代解决便利店的拉新、留存、复购问题。同时，打造连接线上与线下体系的 个终端。苏宁小店针对不同类型的店面推出针对性的产品。同时，把前台零售端，与中台的智慧零售系统，再加上后台的智慧零售基础设备相互结合与串联，建构完整的智慧零售生态。这也正是苏宁对互联网思维的运用和创新发展。
长尾理论讲到，工业社会中，成本控制是减少品种，尽量去集中;而在信息社会中，要尽量增加长尾品类去增加利润和收入，也就是 大的成本是获得用户的成本，是信息到达成本。
互联网世界中，每 个供应商经营产品是单 的，但用户的需求是多元的，如今的便利店行业，如何打破过去单 的盈利模式是当务之急。苏宁小店快速开店、广泛拓展新业务、满足用户多样化需求，正是善用互联网思维的积 尝试。
而对苏宁而言，苏宁小店的使命不仅在于卖货赚钱，而是通过满足社区购物、生活服务的多样化需求，实现聚集用户，再逐步通过其他创新服务的引入而实现商业变现。“羊毛出在狗身上，猪来买单”，苏宁现在也会玩了。
目前，整个零售行业正处于场景互联网发展的起步期，拥有巨大线下优势的苏宁已经抢占发展先机，坚定推进大开发战略，才有机会将发展优势转化为新时期的竞争胜势。这种布局的 终结果，很有可能是在离用户 近的社区商业领域，再造 个“苏宁”。小店之于苏宁，也许就如淘宝之于阿里、微信之于腾讯。
更让人惊喜的是，苏宁对小店的规划和打造让人看到了苏宁经营思路的转变。这意味着，苏宁的互联网转型成果已经凸显。苏宁深耕零售行业30年，又拥有庞大的线下门店，如今加上对互联网的深刻理解，为消费者打造独 无二的浸入式消费场景。两者叠加，这是苏宁在零售业变革中的核心竞争力。
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